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Leve sua intuição mais a sério

O cérebro humano está sempre ligado e pronto para vasculhar informações e tomar decisões baseadas apenas no instinto. De fato, quando um estudo de 2012, feito pela Escola de Ciências Psicológicas da Tel Aviv University, pediu para que os participantes usassem sua intuição para escolher duas opções, a resposta estava correta em 90% das vezes.

Apesar de todas as qualidades do nosso cérebro, frequentemente deixamos passar elementos que estão bem na nossa frente.  No entanto, frequentemente ignoramos nossa voz interior quando a resposta não é conveniente.

Outro estudo, feito em 2014 pela University of California, mostrou que as pessoas são piores em detectar mentiras quando param para pensar e não aceitam sua intuição inicial dizendo que aquilo era mentira. Há ainda outra pesquisa, feita pela University College London em 2007, que mostra que quanto mais pensamos para tomar decisões, mais sua qualidade cai.

Isso não significa que os processos de tomada de decisão baseados em pesquisa não rendam bons resultados. Na verdade, existe uma série de estudos científicos que mostram que, nos negócios, sua voz interior pode ser associada a dados frios e concretos para gerar decisões melhores.

A intuição é mais rápida que a mente

O neurocientista Antonio Damasio da University of Southern Californa diz que é importante se atentar a marcadores somáticos. Originados na ínsula (parte do cérebro responsável pelas emoções sociais, como orgulho e culpa) e na amígdala (que dá deixas para resposta a ameaças), os marcadores somáticos enviam mensagens de que algo está certo – ou que não está. Quanto mais atenção prestamos à intuição em combinação com os fatos, melhores decisões podemos tomar no futuro. Apesar de não serem 100% precisos, esses sinais não devem ser ignorados.

A maneira certa de considerar risco e incerteza

Mais pesquisas recentes sobre a complexidade de tomar decisões baseadas na intuição estão sendo feitas por Shabnam Mousavi, uma professora assistente na Johns Hopkins Carey Business School. Ela é autora do estudo Risk, Uncertainty, and Heuristics, que explora a ideia de que a intuição pode ser uma ferramenta mais útil que cálculos complexos em certas situações.

A pesquisa se aprofunda no trabalho de Daniel Kahneman, que mostrou a frequência com que os humanos escolhem fazer julgamentos rápidos baseados na intuição em vez de deliberar com base nas informações disponíveis.

Shabnam propõe que informações demais podem ser tão prejudiciais quanto um palpite em alguns casos. Um exemplo vem de um teste dado a estudantes sobre qual cidade é maior: Detroit ou Milwaukee, ambas nos Estados Unidos. O resultado foi que 90% dos alemães acertaram, enquanto apenas 60% dos estudantes americanos responderam corretamente.

A explicação é que os alemães simplesmente escolheram aquela da qual já haviam ouvido falar mais vezes e, logo, deduziram ser a maior. Os americanos, munidos de mais conhecimento dessas cidades, não conseguiram enxergar o óbvio e erraram.

Pode parecer um exemplo simplista, mas pesquisadores notaram que, ao colocar duas cidades das quais os estudantes nunca tinham ouvido falar, os resultados mudaram dramaticamente. Da mesma forma, novatos no mercado financeiro não têm dificuldades para escolher ações melhores que experts, mas o jogo muda se dermos a eles um portfólio de marcas irreconhecíveis.

Ou seja, não podemos confiar cegamente na intuição, mas precisamos levá-la mais a sério.

Com Fast Company

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Abrace mudanças complexas

Para executivos talentosos e ambiciosos de grandes empresas globais, grandes transições na carreira – para novos cargos, organizações, indústrias ou localizações – são um fato da vida. Assim como também é constante a necessidade de se adaptar a novas tecnologias, grupos de trabalho, estratégias e maneiras de pensar e se comportar.

Apesar de algumas pessoas lidarem com esses desafios com relativa facilidade, a maioria de nós não consegue. Pesquisas têm muito a dizer sobre qual é a melhor maneira de abordar uma mudança organizacional, no entanto, quando se trata de transições pessoais, não há muito sobre o caminho do sucesso e muitos líderes ainda sofrem.

Um sistema de sete passos pode ajudar durante eventos que exijam mudanças complexas (positivas ou negativas). Veja a seguir:

Complexidade

Uma mudança pode vir carregada com uma série de variáveis a se considerar. Muitos tentam buscar simplicidade e acabam optando por permanecer estagnados ou ignorar aspectos problemáticos da mudança para tomar uma decisão mais facilmente. No entanto, é preciso abraçar dinâmicas complexas e fazer um inventário de todos os fatores de influência, pensando em cada um separadamente, conversando com as pessoas afetadas e procurando uma opinião de um terceiro.

Clareza

É preciso entender, organizar e priorizar claramente todos os fatores para reduzir a ansiedade em torno deles. Quanto mais esclarecido o profissional estiver do que é mais importante para ele, menos ansioso vai se sentir e mais rápido vai encontrar uma clareza maior. A tarefa exige reflexão por meio de conversas com os profissionais certos. É preciso se abrir com pessoas que vão ouvir sem julgamentos e deixarão de lado suas próprias preferências e vieses para ajudá-lo e analisar os prós e contras da mudança.

Confiança

É preciso se sentir capaz de lidar com a mudança e, ao mesmo tempo, perceber que muitos desafios não podem ser previstos ou controlados. Para isso é preciso ser confiante na medida certa. Não muito, para não deixar passar informações importantes, e nem pouco, para não ficar paralisado diante das dificuldades do processo de mudança.

Criatividade

Inovação é a chave para qualquer esforço de mudança. Quando confrontado com problemas, é preciso encontrar soluções criativas, porém realistas, adaptando estratégias usadas no passado para desenvolver novas. Contatos com experiências relevantes podem ajudá-lo a testar ideias e gerar novas soluções.

Comprometimento

Uma vez pronto, é preciso fechar outras opções, incluindo a desistência, e seguir em frente. Pode ser útil pensar em uma decisão não como errada ou certa, mas como um novo caminho. Nessa fase não se pensa mais nos prós e contras, mas apenas se trabalha para fazer dar certo.

Consolidação

Essa fase envolve deixar para trás situações anteriores para que as novas possam surgir. Alguns aspectos de sua velha personalidade devem ser deixados para trás ou abandonadas à medida que a adaptação ocorre.

Mudança

O passo final do processo é viver dentro da mudança, aproveitando os resultados positivos ao lidar com consequências e desafios imprevistos.

Com Harvard Business Review

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Na entrevista: Meus pontos fortes, tudo bem, mas e meus pontos fracos?

Por Roberto Santos

É muito comum ouvirmos em entrevistas de emprego, dinâmicas de grupo e outras situações, a tradicional pergunta: Quais são seus três pontos fortes e seus três defeitos, ou sua forma eufemística: suas oportunidades de desenvolvimento? E aí vem aquela dúvida mais fácil – quais, de minhas infindáveis qualidades, eu escolho para responder e aquele dilema bem mais atroz – que defeito eu poderia falar que me prejudicaria menos no processo em questão?

Por um lado, o problema com esta questão é técnico, pois o selecionador que toma a autodescrição do entrevistado – sejam suas qualidades ou seus defeitos – como verdade para basear sua decisão, já está errando, pois é muito fácil inventar qualidades e esconder os verdadeiros pontos fracos que temos.

Esta pergunta pode até ter certa validade se, por outros meios, o selecionador já detectou os pontos fortes e fracos da pessoa e quer checar o nível de autoconsciência sobre eles – base para o contínuo autodesenvolvimento.

Contudo, isso não resolve o dilema de quem precisa responder à pergunta num processo onde ele (a) depende da opinião favorável de quem faz a pergunta e criticar a deficiência técnica da abordagem não resolve.

Assim, numa apresentação pessoal, lidamos com duas questões: ética e prática. A primeira tem a ver com o quanto queremos falar a verdade e a segunda, o quanto posso ou devo focalizar os aspectos da “verdade” que mais se aplicam à vaga ou às competências que estão sendo avaliadas num processo de assessment interno.

Quando falseamos as informações sobre nossos pontos fortes e a desenvolver corremos dois riscos:

(1) o selecionador tem bases suficientes para avaliar a realidade sobre aqueles aspectos do entrevistado(a) e a “mentira” pesará contra em sua decisão ou

(2) o entrevistador aceita como verdade as invenções do candidato e, depois de algum tempo, a verdade emerge e perde-se o emprego.

Quando optamos pela verdade, podemos destacar os pontos que são mais relevantes para a situação em que estamos sendo avaliados. Se estamos sendo considerados para uma posição comercial, destacar como qualidades, nossa facilidade com números e habilidades interpessoais e mencionar como defeitos, nossa impaciência com certas burocracias processuais comuns em todas as empresas, estaremos falando verdades que podem até ser vistas como positivas para o processo.

Uma condição necessária para definirmos esta abordagem é o conhecimento prévio, ou pelo menos uma boa estimativa, do que é importante para a vaga ou empresa em que poderemos ouvir a famosa pergunta. Para ser também suficiente, a condição para planejarmos nossa resposta é termos exemplos de comportamentos passados que demonstramos em situações reais, pois um bom selecionador vai investigar comportamentos passados que permitam predizer os mesmos comportamentos no futuro.

Com Vya Estelar

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Seus feedbacks trazem mais problemas que soluções?

O feedback é essencial para melhorar a performance. No entanto, sessões de feedback mal realizadas prejudicam o engajamento e os níveis de produtividade. Uma meta-análise seminal sugere que quase 70% dos profissionais que recebem feedback vão ter níveis de desempenho acima da média, mas 30% das intervenções de feedback vão na verdade prejudicar a performance.

Então, quais são os indicadores chave de um feedback prejudicial? Conheça cinco sinais críticos de que você está fazendo isso errado:

Você não está aumentando seu autoconhecimento

O objetivo de dar feedback é aumentar o autoconhecimento dos funcionários para que eles possam genuinamente entender como se comportam diante dos outros e como suas ações afetam outras pessoas.

Pessoas menos competentes são as que têm menos consciência de quem são, então funcionários de baixo desempenho são particularmente beneficiados por essa amostra errônea da realidade. Mesmo pessoas altamente competentes podem ter autoimagens que não se alinham às imagens que outras pessoas têm delas, levando a uma série de conflitos interpessoais.

Uma das maneiras de solucionar isso é mudar nossa autoimagem para alinhá-la à visão de outras pessoas. Por exemplo, se a maioria pensa que você é arrogante, é plausível que seja verdade e, se ser percebido dessa maneira o incomoda, então é preciso fazer algo.

Você não está dando feedbacks negativos o suficiente

Feedbacks positivos são mais fáceis de transmitir, mas o tipo de feedback mais útil é o negativo ou corretivo. A essência do feedback negativo não é o criticismo ou a desaprovação, e sim qualquer aspecto que exponha a autoimagem do outro como exageradamente positiva em relação à sua performance. Em outras palavras, o feedback é negativo quando mostra que não somos tão bons quanto imaginávamos. Se não soubermos o que estamos fazendo de errado, não vamos querer melhorar. Neste sentido, podemos dizer que mesmo os feedbacks de redirecionamento ou correção tem uma intenção positiva.

Seu feedback não é baseado em dados robustos

Outro elemento chave do feedback eficaz são dados válidos e confiáveis. Não importa se você não tem um sistema de monitoramento sofisticado ou métricas de performance objetivas – o feedback ainda pode incluir evidências empíricas de como a pessoa tem se saído.

Você não conta uma história

Qualquer feedback terá impacto limitado se não houver uma narrativa significativa, uma explicação do comportamento da pessoa, não apenas uma mera descrição.

Por exemplo, não é suficiente dizer a José que ele tem problemas para priorizar as tarefas; ajudaria dizer a ele que isso é comum em indivíduos com baixa prudência e altos índices de energia emocional e que, para eles, seria útil se juntarem a outras pessoas cuidadosas e diligentes e evitar se comprometer com tarefas demais.

Você não está personalizando

Ao dar feedback não é o seu estilo que importa, mas o de quem vai receber a mensagem. É importante lembrar-se de que todos são diferentes. A reação de cada pessoa depende muito de sua personalidade e da natureza do feedback. Use seu conhecimento da personalidade do seu interlocutor para ajustar seu estilo e criar uma experiência persuasiva. Afinal, toda sessão de feedback requer influência e persuasão, e isso exige uma mensagem personalizada.

Finalmente, é preciso ter em mente que o ciclo de feedback não se encerra ao fim da sessão. Esse é apenas o começo do coaching, que requer acompanhamento na forma de metas e mudanças mensuráveis. Como mostram modelos de coaching, o processo de feedback só está completo se responder a pergunta “o que vem depois?” para o candidato e estabelece quais intervenções serão usadas para quais objetivos.

Com Harvard Business Review

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Os benefícios científicos da divagação mental

Você se sente distraído? Sofre de sobrecarga de informações? Você já deve ter ouvido mais de uma vez que precisava “manter o foco” e parar de uma vez de “viajar nos pensamentos”. Para lidar com isso, algumas pessoas tentam promover períodos sabáticos fora das redes sociais, “desintoxicações” digitais, ou retiros espirituais. Outros tentam ioga, mais atenção, e meditação. A suposição geralmente é a de que uma mente inquieta é uma mente perturbada, e, a menos que possamos cortar as distrações e manter o foco, seremos infelizes. Mas isso pode não ser verdade, e mesmo que seja, pode não ser possível de se conquistar.

A distração chegou para ficar

Para muitos de nós, nossas vidas sociais e profissionais consistem em passar horas em frente a uma tela, processando vastas quantidades de informação em pouquíssimo tempo. Inevitavelmente, isso significa racionar nossa atenção e proteger nossos pensamentos. Podemos condenar os malefícios de sermos multitarefa, mas o fato é que essa já é a norma cognitiva. Nossas mentes estão simultaneamente em todo e nenhum lugar, presente e ausente, ligada e desligada.

E mais, nossos padrões de foco típicos são ditados por nossas personalidades. Alguns de nós preferem devotar todos os recursos mentais a uma única tarefa de cada vez, enquanto outros estão mais inclinados a ter pensamentos e ideias “espalhadas”, pulando de uma para a outra repetidas vezes. Tentar mudar isso significa ir contra nossa natureza individual – consome tempo e a probabilidade de sucesso a longo prazo costuma ser pequena.

O lado bom de perder o foco

Por outro lado, cientistas atualmente estão descobrindo importantes vantagens de ser menos focado mentalmente. Na verdade, a divagação mental – a tendência de ter pensamentos não relacionados a qualquer tarefa em execução – é exatamente o oposto da atenção redobrada, de ficar totalmente imerso em uma situação e absorvido em um assunto.

Ainda assim, um modo mental é potencialmente tão benéfico quanto o outro. Estudos mostram que a maioria das pessoas passa tanto tempo divagando quanto focando no que está de fato acontecendo. Se divagar é na verdade o principal recurso do pensamento humano, é difícil chamar o ato de “bom” ou “ruim”.

Além disso, divagar é o produto de duas importantes capacidades mentais: a habilidade de se desligar da percepção (ignorar algo que está presente), e a habilidade de se engajar na “meta-consciência” (focar em seus próprios pensamentos). Pessoas que exercitam ambas capacidades regularmente tendem a ter uma mente mais inquieta, o que a pesquisa mostrou estar ligado à criatividade.

Divagando ao redor da criatividade

Divagadores crônicos não costumam ser bons em filtrar informações irrelevantes – uma habilidade conhecida como “inibição latente”. Mas isso na verdade é uma vantagem quando se trata de gerar ideias originais e inovadores. Para pensar do lado de fora da caixa é preciso poder considerar pensamentos e concepções incomuns, não suprimi-los. Afinal, os ingredientes da criatividade – de uma perspectiva estritamente racional – são geralmente errados e absurdos, mas o pensamento lógico dificilmente é a saída para a criatividade.

Isso acontece porque a razão lógica exige “pensamento convergente”, encontrar uma única resposta para melhor definir um problema, enquanto a criatividade exige um “pensamento divergente”, chegar a uma série de potenciais respostas para um problema mal definido. Divagar está relacionado a altos níveis de pensamento divergente e abertura à experiência, dois traços comuns de pessoas altamente criativas.

Apesar de algumas pessoas serem mais inclinadas a divagar que outras, o hábito parece ter um papel importante no pensamento criativo por si só, independente de nossas personalidades.

Divagação e melancolia

Apesar de a pesquisa ter relacionado a divagação a emoções indesejáveis, ela provavelmente é melhor entendida como consequência, e não causa, de emoções negativas. Não é a divagação que torna o indivíduo infeliz, mas, quando ele está infeliz, a mente tende a divagar mais. No entanto, tentar evitar essas emoções pode prejudicar a criatividade.

A melancolia e a neurose tendem a gerar alguns dos materiais para o pensamento inovador e original. Em termos muito gerais, no mínimo, pessoas felizes costumam ser menos voltadas à criação, então, algumas vezes há uma troca entre se sentir bem e produzir algo original, inovador, ou valioso para os outros. De fato, a história está repleta de conquistas artísticas e científicas impressionantes de pessoas bastante insatisfeitas – que deixaram suas mentes divagarem.

Com Fast Company

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Educação gerencial: quatro pilares

Por Roberto Santos

A febre dos MBA’s Executivos e os MBA’s In-Company, aparentemente veio para ficar ou, pelo menos, para estabelecer um mercado importante para escolas de negócios tradicionais e emergentes. Milhões têm sido investidos em desenvolvimento de executivos, abordando gestão de processos, custos, pessoas, mercado etc.

Esses programas pretendem conferir um peso diferenciado aos currículos de seus participantes, ao “status” de seus patrocinadores e, principalmente, ao faturamento das instituições educacionais.

Líderes em todos os níveis hierárquicos, de todas as áreas, níveis de escolaridade e experiência profissional participam de programas que tratam conteúdos profundos e complexos, dentro de um período comprimido de tempo e numa linguagem acadêmica, no mínimo, de difícil compreensão por todos seus ouvintes. Porém, ao final, todos seus participantes podem dizer: “eu tenho um MBA!”

Infelizmente, raramente, esses programas são avaliados quanto ao grau em que atendem aos objetivos estabelecidos, ou em termos de seu impacto para a lucratividade das empresas (o famoso “bottom line”).

A mais nobre das intenções organizacionais gera a contratação desses programas que pretendem equipar seus líderes com uma visão das diferentes demandas da gestão. O argumento é que eles ajudariam seus comandantes a irem para a guerra “darwiniana” do mercado e saírem vitoriosos em suas carreiras. Resta a dúvida sobre o quanto essas pessoas são adaptáveis, ou seja, o quanto toda sorte de munição de conhecimentos sobre gestão poderia poupá-las do fracasso.

Por mais que as pessoas sejam adaptáveis, a natureza humana tem um núcleo relativamente estável que precisa ser conhecido e entendido. Uma autorreflexão cuidadosa e honesta certamente nos levará à conclusão de que a maioria dos erros nas carreiras e, por decorrência, nas organizações, resulta de uma deficiência de um tipo diferente de conhecimento daquele tratado na maioria dos cursos de pós-graduação: o .

Nossa experiência aponta para quatro pilares que devem sustentar um programa gerencial de resultados: o autoconhecimento, e o conhecimento do outro, que viabilizam a capacidade de liderar. Estes três, juntos, servem de base para as competências de gestão típicas (planejamento, organização, controle, etc) que viabilizam a contenção de toda estrutura de educação executiva.

Nesta linha, todo programa sério de educação e desenvolvimento de gestores deveria incorporar uma abordagem balanceada e inclusiva dos quatro pilares de competências mencionados: intrapessoais, interpessoais, liderança e gestão. A abordagem proposta deveria partir, necessariamente, de uma avaliação individual de cada um desses pilares, pois como diz o ditado, “se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o leva até lá.”

Em suma, os MBA’s podem ter vindo para ficar e têm um inegável valor, principalmente, para tratar do quarto pilar e quando aborda as habilidades de liderança. Porém, a profundidade necessária para produção de resultados na educação executiva requer, obrigatoriamente, um esforço individual dos treinandos para compreensão também de suas habilidades intrapessoais e a participação da empresa para apoiar esses esforços.

Com Vya Estelar

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Julgamento organizacional é a nova tomada de decisão

São os líderes que geralmente criam o bom julgamento de uma organização – não necessariamente os bons tomadores de decisão, mas os que desenvolvem o contexto e as estruturas certas para permitir que a empresa encontre soluções de maneira mais coletiva.

O julgamento organizacional costuma envolver a redefinição das decisões como um processo participativo de resolução de problemas. Nisso, tira-se vantagem da grande quantidade de dados disponível atualmente e das modernas ferramentas tecnológicas e analíticas para interpretá-los. Essas ferramentas não só são moldadas, mas ajudam a moldar culturas organizacionais baseadas em valores como participação, deliberação, diversidade de pensamentos, desafios e debates construtivos.

Mais que apenas informação, o conhecimento é outro aspecto dessa complexidade, sendo cada vez mais apreciado como fonte de criação para os negócios. Como mobilizá-lo para tomar decisões melhores? Veja algumas maneiras:

Reconheça a necessidade e a oportunidade

Há situações em que os líderes precisam compreender que precisam ir além de suas próprias limitações e tirar vantagem de uma diversidade maior de ideias, conceitos e conhecimentos. Abrir mão de pelo menos alguns de seus próprios poderes e prerrogativas em um certo nível em troca de recursos valiosos é uma das boas práticas.

Seja intencional e invista em capacidade

Uma organização passa a funcionar dessa maneira apenas com esforço e investimento. Não é resultado de sorte ou de alguns ajustes aqui e ali.

Considere os elementos estruturais dentro do contexto cultural e mercadológico

Seja por meio de um software analítico, abrangendo abordagens mais democráticas para aumentar a participação, empregando um novo processo de resolução de problemas, mudando a maneira como se engaja a liderança ou usando uma diferente estrutura organizacional, casos mostram empresas que construíram um processo de julgamento por meio da combinação de diferentes partes da infraestrutura e do processo em um novo tipo de “sistema” para encontrar soluções melhores para os problemas. Apesar de nem sempre fazerem isso conscientemente, no fim todas criaram um mecanismo que abraça a inteligência e a compreensão coletivas.

Ainda é possível enxergar uma arquitetura entre as diferentes dimensões de pessoas trabalhando juntas que, da maneira como são construídas e operacionalizadas, oferecem uma maneira otimizada de chegar a uma decisão. Essa arquitetura, no entanto, varia de empresa para empresa com base em uma série de variáveis, como tradições da empresa, condições específicas de mercado e outros aspectos.

Prepare-se para mudar

Como é de se esperar, a tomada desses passos vai mudar o status quo. O poder é redistribuído, valores são reinterpretados e pessoas que antes não estavam acostumadas a dar opinião ou ser ouvidas, de repente, são convidadas a opinar. Novas tecnologias chegam com mais informações, velhos preconceitos ficam visíveis e relacionamentos são transformados para abrigar mais compartilhamento de conhecimentos. Construir julgamento é algo transformativo não apenas para a empresa, mas para o líder.

Entenda que o julgamento organizacional precisa de exercício e cuidados contínuos

Como qualquer habilidade e como nossa própria saúde, o julgamento deve ser exercitado e mantido. Deve haver uma jornada de continuidade em que as empresas sempre aprendem por meio da prática para melhorar e manter essas práticas.

Com Fast Company

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Como dar feedback a quem fica na defensiva

Um dos perfis de comportamento em relação ao feedback apontado pelo modelo Hogan é o defensivo. Pessoas com esse perfil costumam ficar chateadas quando tomam uma decisão ruim, culpam os outros e não concordam com o feedback.

Como dar um feedback desfavorável a pessoas que com certeza vão reagir mal, com acusações, ataques pessoais, lágrimas e muito mais?

Imagine, por exemplo, o caso de Melissa, escolhida para liderar uma equipe em um projeto considerado de “segunda linha” na empresa, mas que, para a mentora de Melissa, era realmente importante. Caso fosse bem sucedido, projetos posteriores de mais alto nível poderiam surgir.

João, um dos membros do projeto, lidou com a situação tirando o projeto de suas prioridades, pois tinha muito trabalho para fazer e levou em consideração que o projeto era mais importante para Melissa, que daria conta do trabalho. No entanto, quando o trabalho terminou, Melissa teve de escolher alguns colegas para recomendar para projetos novos e mais importantes. João, certamente, não seria escolhido.

Melissa teria de realizar uma sessão de feedback com João para que ele soubesse por que não seria recomendado. Ela sabia que seria uma conversa difícil, pois João era conhecido por gritar com as pessoas, distorcer palavras, acusar os outros de o vitimarem e muito mais.

Quando tememos a reação de alguém, procuramos técnicas para fazer com que o outro aja de maneira diferente. Mas quando recebem feedbacks negativos, as pessoas genericamente repetem táticas que deram certo no passado. É provável que João fique surpreso e nervoso com o feedback, que acuse Melissa de não representar bem o projeto e de sabotá-lo, tirando dele o único benefício de meses de trabalho. Na visão dele, Melissa não é confiável, não é sua chefe, e quer prejudicá-lo.

Como Melissa pode se proteger durante a sessão de feedback negativo? Em vez de reagir, ela pode neutralizar a maneira como responde, sem desistir ou piorar o que precisa dizer. Para isso, ela pode usar três atributos para conversas difíceis. Confira:

Conteúdo claro

Deixe que suas palavras façam o trabalho. Diga o que for necessário. Imagine que é um apresentador de TV e que é importante que seus telespectadores entendam sua informação. Se seu colega distorcer suas palavras, repita assim como foi dito na primeira vez.

Tom neutro

O tom é a parte não-verbal da mensagem. É a inflexão da voz, as expressões faciais e a linguagem corporal consciente e inconsciente. Esses elementos pesam em uma conversa difícil. Não é fácil usar um tom neutro quando suas emoções são fortes. Por isso, deve-se praticá-lo para se acostumar a usá-lo. Pense na neutralidade das comunicações dos controladores de voo em situações difíceis.

Frases amenas

Há várias maneiras diferentes de dizer o necessário. Algumas são amenas, outras são altamente provocativas. Se seu interlocutor repudia, resiste ou devolve suas palavras, não vai absorver o conteúdo – por isso, escolha as palavras com cuidado.

Conteúdo claro, tom neutro e frases amenas são o pacote ideal. Ninguém gosta de feedback negativo, mas lembre-se de que, ao dar fazer isso, não é sua obrigação tornar o dia da pessoa melhor, mas apenas entregar informações claras, neutras e amenas, se atendo aos fatos.

Com Harvard Business Review

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Qual é sua “hour”?

Por Roberto Santos

O título não está errado e nem pretendo escrever um texto bilíngue, mas a verdade é que nosso idioma pátrio é sedento por incorporar anglicismos e o mais gostoso deles é a hora feliz ou “Happy Hour” — aquele momento de descontração em que colegas de trabalho ou amigos se encontram para colocarem as novidades em dia e exercitarem seu fígado.

Mas será que a hora feliz é a mesma para todo mundo?

Em outros artigos, já abordei, em diferentes contextos, as diferenças individuais que nos tornam tão únicos e os nossos relacionamentos tão complexos. Amamos as diferenças desde que se pareçam com a gente. Aquela dita “química pessoal” que rola entre amigos, casais ou colegas de trabalho, nada mais é do que a percepção consciente ou inconsciente de que compartilhamos alguns valores, motivações e interesses que por sua vez ajudam a explicar porque agimos da forma que fazemos.

Por isso, podemos entender que, até quando se trata de “Happy Hour”, as pessoas são diferentes quanto o seu interesse e motivação por oportunidades de estar com outras pessoas do trabalho, por exemplo, e como tendem a agir nessas situações. Entender essas diferenças e, pelo menos, tentar aceitá-las sem um julgamento precoce ajuda a criação de relacionamentos sustentáveis e positivos.

Há pessoas que têm forte necessidade de estar em constante interação com outras pessoas conhecidas ou estranhas. Elas gostam e geralmente têm facilidade para iniciar relacionamentos e extraem muito de sua motivação dessas situações. Sociáveis, as pessoas de motivação pela afiliação desejam ser aceitas pelos outros e vão procurar constantemente formas de consegui-lo — seja por meio de reuniões formais, seja por encontros casuais no cafezinho ou no “happy” depois do expediente. Alguns podem até adquirir a fama de “arroz de festa” ou, adaptando, “bolacha de chope do happy”.

Por outro lado, há seres absolutamente normais que não necessitam, com a mesma intensidade, estarem em constante interação com os outros. Não significa que não gostem de gente, mas simplesmente preferem ficar sozinhos ou são muito seletivos quanto a fazer reuniões ou atender a convites para festas. Para essas pessoas fica a inquietude de querer evitar uma reputação de antipático, metido ou até alienado. Sim, os outros nos colocam rótulos — justos ou injustos — baseados em nosso “jeitão” e o pior é que podem até influenciar nas relações de trabalho, conforme diz a máxima: “pros amigos tudo, para os inimigos, o procedimento”.

Daí a pergunta: “tenho que ir a todos happy hours do departamento para não me queimar?”

Primeiramente, se é para ser uma hora feliz, temos que estar no encontro com alguma motivação positiva, seja por que o lugar tem um ótimo bolinho de bacalhau, ou por que a nova e maravilhosa estagiária de marketing estará presente, ou por que você quer trocar uma ideia com seu chefe fora do trabalho (pedir aumento jamais!!…).

Enfim, os menos motivados por contatos sociais frequentes e por isso, muito seletivos, podem escolher alguns momentos em que vão se enturmar. Quando não for o caso, eles certamente têm seu estoque de desculpas criativas para se desculpar da recusa ao convite, sempre com expressão de pesar pela oportunidade perdida. Muita consulta médica tardia, doença de tia, visita inesperada do cunhado já foram usados para furar com os companheiros de firma e de boteco.

Outra característica que nos diferencia é o quanto valorizamos e somos motivados pelo prazer das coisas boas da vida — viajar, comer e beber bem e, no ambiente de trabalho, quanto gostamos e promovemos um ambiente informal e descontraído onde se pode divertir e, ao mesmo tempo, trabalhar sério.

Algumas pessoas têm muito dessa motivação chamada de hedonista e podem até exagerar na busca de prazer e diversão, deixando de priorizar adequadamente as demandas do trabalho — “o chefe pediu aquele relatório supercrítico para a primeira hora e estou atrasado, mas não dá para perder aquele happy de comemoração da promoção de meu melhor colega”. Lá vai ele satisfazer sua necessidade hedonista e no dia seguinte deixa o chefe na mão.

Aqueles que têm pouca ou nenhuma motivação desse tipo podem ir para o extremo oposto. Seu lema é o trabalho sempre em primeiro lugar e diversão é para fins de semana com os amigos. Algumas pessoas podem até questionar se devem desenvolver amizades no trabalho. Essas pessoas costumam ser bastante sérias e formais e não são muito encontradas em rodas de cafezinhos ou nos happys da firma. Alguns podem taxá-las de “CDFs” ou chatas, mas são apenas diferentes dos hedonistas de carteirinha, aqueles que têm “banco cativo no barzinho”.

“Podem me chamar de “Caxias” ou CDF mas também vou a happys depois de acabar tudo que tinha a fazer no trabalho. Fico em dúvida sobre como agir, pois não me sinto em meu hábitat natural.”

Sem dúvida, há pessoas muito sociáveis e afiliativas que são mais focadas no trabalho do que na diversão e correm o risco de levar sua motivação primária para o barzinho. Quando um colega desavisado é tomado para Cristo pelo “supercaxias” ele acaba tendo um “sad hour”. As chances de nosso amigo “meu lema é trabalho” ser esquecido na hora de combinarem o próximo encontro acabam crescendo. Por este motivo, melhor essas pessoas não irem ao happy se não conseguem deixar de trabalhar, mas seria muito bom para elas, não há dúvida. Devem pensar que relaxar nesses momentos para “jogar conversa fora” de alguma forma vai reverter em portas mais abertas para quando tiverem uma necessidade no trabalho de seus colegas hedonistas.

Nesses encontros teoricamente felizes das firmas se encontram os dois tipos acima em suas diversas graduações para em algumas horas interagirem social e informalmente. A frequência e a quantidade de colegas que participam desses momentos ajudam a se ter uma ideia de como é o clima da organização. Da mesma forma, essas horas agradáveis e felizes podem reverter positivamente para as relações durante o expediente, o folclore empresarial também pode ser conhecido pelas fofocas oriundas de happys. Então como podemos nos assegurar que ficaremos apenas com a parte boa daquelas horas?

Feedback é o que se fala para a pessoa não o que eu falo dela para outros

Muito comum nesses encontros de firma aqueles que se aproveitam para detonar os ausentes, ancorados por um “espírito de equipe” dos amigos de copo, por meio de rótulos, acusações e julgamentos, sem direito de defesa. É a tradicional fritada em que a pessoa que não foi ao encontro poderá ou não se dar conta quando sentir rejeições e obstáculos da parte de colegas. Além da inquestionável má fé de quem faz acusações, a cumplicidade de seu ouvinte é proporcionalmente lastimável, pois seu silêncio poderá ser interpretado como endosso para engrossar a delegada do colega ausente. Mais saudável, inteligente e honesto seria sugerir que a detonadora fosse aconselhada a dar seu feedback diretamente a quem de direito. O ouvinte pode até perder alguns pontos com o colega de má fé, mas ele preservará sua imparcialidade e sua ética, que valem muito mais no ambiente corporativo no longo prazo.

O risco do álcool por fogo em sua reputação

Ingênuo pensar-se em happys sem o chopinho, a caipirinha, o whisky ou seus derivados, pois o etílico parece estar sempre presente aos encontros felizes pós-expediente e usado com moderação, a biritinha pode ser apenas um fator adicional para estimular a descontração e as risadas enérgicas. No entanto, quando sobra pouco sangue na corrente alcoólica do cidadão, ele pode descobrir apenas no dia seguinte seu vexame em fotos circulando nos celulares do departamento com sua dança da garrafa usando a gravata como bandana. Ou como aconteceu com um alto executivo de uma empresa que aproveitou para criticar de forma preconceituosa algumas características culturais de uma nacionalidade que fazia parte da sociedade da empresa multinacional, o que vazou no dia seguinte, prejudicando a muitos dos presentes daquele happy. Portanto, cada um deve conhecer bem sua tolerância alcoólica para saber a hora de puxar o carro antes que sua reputação seja atropelada.

Mesa de bar não é confessionário

Muitas vezes com o aditivo citado acima, o ambiente aconchegante e amistoso dos happys pode estimular a troca de confidências de trabalho ou particulares, não necessariamente com aquele parceiro de confiança comprovada. No momento em que “abrimos o coração” na mesa de bar para aquele novo colega que parece tão legal, ou resolvemos brincar de jogo da verdade num happy, podemos permitir uma autoexposição que não aconteceria numa sala de reunião da empresa, em que os limites da transparência seriam considerados previamente, bem como os riscos inerentes de fazê-lo. Desguarnecidos de um crivo mais sóbrio e racional pela terceira dose, podemos abrir temas superconfidenciais e pronto, deixaram de sê-lo; dependendo da origem, a quebra de confidencialidade pode ser rastreada com prejuízo ao confidente.

A hora de cada um é escrita em cada interação que se tem com outras pessoas nas quais vai se construindo a reputação determinante de sucessos ou fracassos. Especialmente no mundo corporativo, em que as motivações competitivas tendem a se sobrepor à afiliativas e hedonistas, estarmos atentos à ética e consistência de nossos comportamentos é crucial para não descarrilarmos numa sala de reunião ou num inofensivo happy. Uma hora triste dessas pode criar uma reputação indesejada que um ano poderá não ser suficiente para reparar.

Com Vya Estelar

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Quatro maneiras de tomar decisões que destroem suas chances de sucesso

Seja nos negócios ou na vida pessoal, todos nós tendemos a ter diferentes percepções, ou vieses, sobre as pessoas e circunstâncias ao nosso redor.

Há uma dose de verdade na frase “percepção é realidade”, mas há, pelo menos, quatro falsas percepções ou vieses que impedem nosso crescimento e sucesso. Veja como eles impedem você de tomar decisões de sucesso:

Viés associativo

Esse é um termo “chique” para a relação de eventos, padrões e resultados que não devem ser relacionados. Muitas pessoas inovadoras e empreendedoras alcançam o sucesso com suas empresas fazendo conexões que outras pessoas não conseguem ver, porém, isso é um tipo diferente de salto mental que não se relaciona com o viés associativo.

Um exemplo de viés associativo é jogar algo no lixo e então perceber que está sem as chaves. A reação óbvia de muitas pessoas nessa situação é achar que acidentalmente jogou suas chaves fora. Elas então começam a fuçar no lixo, mas, na verdade, esqueceram suas chaves em cima do balcão.

Esse viés causa desperdício de tempo, atrasos e retrabalhos desnecessários.

Viés de confirmação

Significa que tendemos a gravitar em torno de dados, informações e resultados que confirmam nossas crenças e ignorar os que vão contra o que acreditamos.

Isso leva a um “pensamento grupal” em que equipes insistem em uma mentalidade tóxica que se alimenta de uma lógica circular.  Esse viés pode ser um dos mais perigosos porque exclui muitas informações e insights.

É um exemplo claro de que a diversidade de opiniões é importante e de que grupos tomam decisões melhores do que indivíduos.

Viés do excesso de confiança

Um dos maiores exemplos de sabedoria já proferido por um humano foi a famosa frase atribuída a Sócrates, “Conheça a ti mesmo”.

O viés do excesso de confiança é o oposto dessa frase. É um senso muito inflado e distorcido de suas habilidades, conhecimento e capacidades que pode afetar um único indivíduo ou uma organização inteira.

Conhecer suas fraquezas pessoais ou da sua empresa é uma boa maneira de evitar essa armadilha.

Viés do investimento

Esse viés faz com que um indivíduo ou uma organização jogue dinheiro fora ao tentar preservar um investimento inicial.

O pensamento por trás desse viés é: “Bem, chegamos a esse ponto, não podemos desistir agora”. Esse comportamento é refletido nas ações de apostadores, que continuam apostando porque sua sorte “está para mudar”.

Pedir uma segunda opinião de um terceiro, na maioria das decisões, pode ser uma boa prática.

A maioria das pessoas nem sabe que esses vieses existem dentro delas. A melhor maneira de começar a desviar de cada uma dessas armadilhas é estar consciente de que esses vieses existem e que provavelmente estão dentro de você e da sua organização.

Com Entrepreneur

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