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Como lidar com o chefe ‘sabe-tudo’?

O Dr. Robert Hogan – psicólogo Norte-Americano, especialista em personalidade e liderança, estima que entre 50 e 65% dos chefes são líderes incompetentes e a eles eu apelido de chefe-mala-sem-alça. Se ainda não teve, tenha certeza que ainda vai ter um!

Existem várias modalidades de chefes incompetentes que podem nos tirar do sério, provocar úlceras e descarrilamentos e até pedidos de demissão bastante explosivos e precisamos estar preparados para lidar com eles antes de chutar o pau da barraca, ou melhor, da baia. Afinal, indo para outra empresa, você poderá não se livrar dessa espécie de chefe.

O chefe “sabe-tudo”

Todos apreciamos ter um superior hierárquico que domina sua competência técnica como ninguém, pois isso nos permite aprendermos com ele ou ela, principalmente, quando esta pessoa mostra-se disposta e hábil para nos ensinar. Quando temos esta sorte de encontrar alguém altruísta que se preocupa com o crescimento de seu pessoal, devemos aproveitar ao máximo, tanto para nosso benefício como para a motivação deste líder que se realiza ajudando os outros.

Infelizmente, encontramos chefes que podem saber muito sobre a área técnica que gerenciam, mas não têm aquela disponibilidade e dedicação ao desenvolvimento de outras pessoas. Essas pessoas usam sua competência e pretensiosa sabedoria muito mais para se autovalorizar do que para resolver os problemas e desenvolver sua equipe. A tendência narcisista de se achar a última bolachinha do pacote faz com que digam que já sabiam o que custamos a pesquisar e preparar com árduo trabalho.

O pior é que esses chefes metidos não se limitam a se vangloriar de saber tudo sobre tudo, mas muitas vezes, precisam diminuir os outros para se sobressaírem ainda mais. Apesar de terem sido promovidos a chefes, esses “malas” não abandonaram a postura de técnicos que devem ter desempenhado com sucesso.

A passagem de ser um contribuidor individual para ser um gestor de outras pessoas é uma das mais críticas na carreira em uma organização. O chefe recém-promovido precisa aprender muito rapidamente que seu sucesso não depende mais de ele saber tudo, mas sim de que a somatória de sua equipe saiba o que tenha de ser feito com máxima produtividade e qualidade. Portanto, nesse novo cenário o desafio é transferir o tempo que dedicava a seus problemas técnicos para tempo dedicado a seu pessoal – treinando, apoiando, reconhecendo, redirecionando e inspirando para sua visão estratégica.

Para lidar com esse chefe imaturo e arrogante, precisamos fazer muitas perguntas sobre o que ele diz que já sabia sobre o que preparamos, com o intuito de aprendermos com sua sabedoria suprema. Se nos prepararmos em profundidade sobre o assunto, poderemos mostrar que sempre há algo ele pode aprender com a pesquisa que foi feita.

É compreensível nossa tendência a se revoltar com o chefe ‘sabe-tudo’, mas se mostrarmos interesse em aprender com ele, teremos alguma chance de motivá-lo mais a transferir-nos seus conhecimentos do que a nos humilharmos com sua pretensa superioridade e arrogância e assim estaremos ajudando o chefe a formar alguma alça para segurar sua sobrevivência na carreira gerencial.

Com Vyaestelar

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Entrevistas de emprego: você não sabe o que está fazendo

Você já parou para refletir sobre a razão pela qual não consegue contratar os indivíduos com a mais alta performance em sua empresa? Ou a razão pela qual novos funcionários fracassam e abandonam o “barco” em tão pouco tempo?

Provavelmente você está confiando de maneira muito exagerada nas entrevistas que faz no processo de seleção.

A maioria das entrevistas de emprego não possui uma estrutura consistente. No geral, avaliadores dão uma olhada no currículo do candidato, seguem uma lista de questões sugeridas e tentam analisar a linguagem corporal da pessoa.

Essas práticas prestam um enorme desserviço à empresa e aos candidatos. Se continuar dessa maneira, as chances de selecionar profissionais qualificados serão as mesmas de jogar cara ou coroa.

Não só o processo seletivo perde oportunidades em contratar os profissionais mais adequados para sua empresa como também abre mão de algo muito importante para as organizações: a diversidade.

Qualquer organização que disponha de iniciativas sólidas de diversidade entre os funcionários deve dedicar mais zelo ao processo de entrevistas. Qualquer um que seja responsável pelo processo seletivo – e mesmo que tenha a melhor das intenções – ainda estará propenso a discriminar candidatos com base no gênero, idade, peso, etnia, classe social e outros critérios que não estejam relacionados à performance. Como seres humanos, todos exercemos o mesmo comportamento: gostamos mais das pessoas que são parecidas conosco.

Estamos mais dispostos a escolher pessoas que se pareçam mais com a gente, que ajam de modo semelhante e que possuam histórico similar ao nosso.

Surpreendentemente, nosso alcance narcisista vai mais longe. Quando nos encontramos pela primeira vez com alguém, naturalmente fazemos um julgamento inicial, e em seguida uma forte ação interior assume o controle: passamos os próximos quatro minutos da entrevista tentando confirmar as primeiras impressões que tivemos, e após esse ponto, nossas decisões são tomadas.

Sabemos que não podemos efetivamente avaliar a performance de um líder apenas em quatro minutos, mas o nosso subconsciente está mais preocupado em provar que está certo do que dar ao candidato uma chance justa.

De qualquer modo, as entrevistas não são os processos mais confiáveis para selecionar os melhores indivíduos, especialmente se você quiser contratar candidatos com perfis diferentes que vão verdadeiramente demonstrar o melhor desempenho no trabalho.

Quer saber como selecionar os profissionais mais indicados para a sua empresa, sem se apoiar em critérios como gênero, etnia e livre de preconceitos? Conheça a série de relatórios para selecionar e avaliar pessoas, em diferentes níveis e funções organizacionais, oferecidas pela Hogan.

Com Hogan

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O que pesa mais para o sucesso: currículo, criatividade ou credibilidade?

Por Roberto Santos

O que se vive no Brasil, ou pelo menos na cidade em que vivo, é o que chamei há anos de o paradoxo do desemprego – muita gente desempregada, mas muita gente procurando empregados. O paradoxo é provocado pela decadência na formação escolar, ética, cultural e motivacional da força de trabalho chamada de Geração Y ou da nova Geração Milênio.

Jovens ansiosos para entrar e obter um certificado que tenha algum simulacro que seja, daquelas três letrinhas mágicas para enriquecer o CV – o MBA (ou “emibiei”), também conhecido como qualquer pós-graduação que me permita dizer em entrevista que tenho algo mais do que um mero curso superior.

Chovem “emibieis” em linhas e mais linhas de currículos recheadas de pós-graduações, mas seus donos ainda não sabem usar aquelas supérfluas regras de concordâncias verbal e nominal, isto quando não confundem “perca” com “perda” e outras torturas à língua pátria.

Além disso, pelos canudos universitários escorregam semiprofissionais, semipreparados para um mercado de trabalho em desemprego. No entanto, pela carência de mão de obra, estes semiformados conseguem empregos, seguidos de sucessivos fracassos. É comum ouvir colegas consultores contarem suas agruras de precisarem ensinar seus interlocutores cada vez mais juniores e despreparados a lhes dizer o que precisam encomendar – um verdadeiro festival de mediocridade.

Qual seria a resposta: o reforço de uma formação acadêmica ou ser mais criativo para ser bem-sucedido no mercado de trabalho em crise?

Ambas anteriores e mais outras medidas serão necessárias e urgentes para aquela lenda do “país do futuro” que eu ouvia em meus tempos de menino não perdurem para o tempo de meus bisnetos.

O reforço acadêmico e curricular precisa iniciar seriamente na base para que universitários e “pós-graduados” saibam Ler e Escrever, com Letra Maiúscula mesmo! Sonho louco, ilusão, outra lenda – parece que sim, mas precisará acontecer para chegarmos aos tornozelos dos países que levam a sério suas vocações, como a Coreia do Sul, que nos envergonham com a carga horária da educação fundamental de seus jovens.

O exemplo do exame da OAB (Ordem dos Advogados do Brasil) que aprova menos de 20% dos formados como “bacharéis em Direito” por ano, para exercício de profissão, deveria ser seguido por todos os cursos. Psicólogos, administradores, médicos, arquitetos, engenheiros, farmacêuticos passariam menos vergonha de sua categoria com esse filtro higienizador de incompetência generalizada.

Criatividade, entendida como a capacidade de solução de problemas novos com ideias e conceitos fora do padrão que agregam valor ao negócio em que se insere, também é uma competência importante que ajuda àqueles que a tem reconhecida e aproveitada. O quê, dependendo do chefe-mala que se encontra pela frente, pode ser muito difícil de se conseguir.

Além desses elementos acadêmico e criativo, os profissionais precisam se dispor desde o primeiro ano da faculdade a pensar em sua carreira em termos práticos ou técnicos. Os jovens que querem sentar no “Corner Office” (aquele lugar de destaque máximo dos grandes executivos de torres de marfim) logo que recebem seu diploma, precisam aprender a “comer um pouco de grama” antes de se refestelar nos “fringe benefits” corporativos.

Antes de pós-graduados ou virtuoses pianistas, esses jovens precisam aprender sobre o instrumento carregando-o, para mostrar a força de seu caráter e motivação. Antes de esperar o salário e bônus que brilham nas páginas da Exame, precisam aprender a ganhar em experiências, credibilidade e competência, entregando um trabalho de qualidade e no prazo combinado.

Para aqueles que queiram estar prontos para, mais do que surfar, navegarem em alto mar – revolto ou não – com um Norte firme e decidido, devem estar prontos para conhecer cada posto de sua embarcação – do porão ao convés, do esfregão ao leme, antes de chegarem à cabine de comando.

Com Vyaestelar

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Fazer brainstorming é produtivo?

Para crescer e inovar, organizações precisam incentivar o surgimento de novas ideias. No nível dos funcionários, os resultados criativos surgem de uma combinação de expertise, motivação e habilidades de pensamento. No nível da equipe, os resultados surgem da sinergia entre os membros, o que permite ao grupo produzir algo maior do que a soma de todas as partes.

O método mais utilizado para estimular faíscas de criatividade é o brainstorming, uma técnica que foi primeiramente introduzida por Alex Osborn, nos anos 1950. O brainstorming é baseado em quatro regras:

  • Gerar o maior número de ideias possíveis
  • Priorizar ideias incomuns ou originais
  • Combinar e refinar as ideias geradas
  • Abster das críticas durante o exercício

O processo que deveria ser informal e desestruturado é baseado em duas premissas psicológicas. Primeira, a de que a simples presença de outras pessoas pode gerar efeitos motivacionais na performance de um indivíduo. Segunda, a quantidade de ideias (eventualmente) conduz à qualidade.

Osborn alegou que o brainstorming deveria melhorar a performance criativa em quase 50% se comparado com indivíduos agindo por conta própria. Contudo, depois de seis décadas de pesquisas científicas independentes, existem poucas evidências para comprovar que o brainstorming produz mais ou melhores ideias do que o mesmo número de indivíduos produziria trabalhando individualmente.

Dadas às incertezas sobre o brainstorming, por que a prática é amplamente adotada?

Existem duas razões principais.

Com o aumento das especializações dos trabalhos, organizações entendem que a expertise é distribuída entre seus funcionários. Se a resolução de problemas é beneficiada com o envolvimento de diferentes tipos de conhecimento, a reunião certa com os indivíduos certos deve, em teoria, melhorar a quantidade de expertise dentro de uma sala e resultar em melhores soluções sendo propostas. Contudo, na prática, essa abordagem deverá exigir a seleção cuidadosa de indivíduos e uma coordenação diligente com os seus esforços.

Mesmo que os grupos não consigam gerar mais ou melhores ideias, o brainstorming ainda é a atividade mais democrática, já que pode incentivar a adesão e a subsequente implementação das ideias pensadas, independentemente da qualidade dessas ideias.

Com Hogan

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É possível almejar ao mesmo tempo uma carreira de sucesso e qualidade de vida?

“Nossas decisões são, na realidade, frutos de nossas personalidades, necessidades e motivações.”

“Sou uma jovem profissional em conflito, pois tenho hoje dois interesses diametralmente opostos: possuir qualidade de vida, tempo para a família, cursos, viagens, exercícios, enfim, tempo para mim. Por outro lado, ambiciono uma carreira executiva, sentir prazer e realização no trabalho, vencer desafios e crescer em grandes empresas. Hoje, tenho convicção de que não é possível alinhar perfeitamente os dois aspectos, e precisaria eleger um em detrimento do outro. Como faço para escolher que lado seguir? Meu coração insiste em buscar ambos.”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Você não parece ter um problema, mas um paradoxo… Sei que essa afirmação não atende a seus anseios sobre respostas, mas essa é a realidade. Se você tivesse um problema, seria “só” encontrar a causa e eliminá-la e você não teria mais o problema. Porém, em conflitos como o seu, vemos soluções nos dois lados. O paradoxo de qual caminho escolher entre “apostar e investir em minha Vida Profissional ou na Vida Pessoal (família, lazer, amigos, saúde etc)” é bem típico.

Quando de fato pensamos ou agimos numa ou noutra direção, nos deparamos com o paradoxo: “dedico 10 a 12 horas por dia e meus finais de semana à empresa para apresentar resultados que poderão (ou não) receber escasso reconhecimento superior e deixo de lado academias e baladas ou aquela super-praia do feriado-ponte?” Ou pelo caminho inverso: “decido cuidar de minha saúde, amigos, família, fazer cursos de extensão, enquanto vejo meus colegas sendo elogiados pelo chefe, chamados para reuniões no andar do Olimpo e começo a sentir que minha chance de promoções pode passar e posso até ser colocado em banho-maria porque parece que não estou mais tão comprometida?”.

Nossas decisões são, na realidade, frutos de nossas personalidades, necessidades e motivações. Tomar consciência profunda e completa disso, pode ser a chave não do problema, mas de nossa capacidade de administrar este paradoxo, de forma a conseguirmos conviver melhor com sua insolubilidade. Alguns de nós temos uma maior necessidade de poder e reconhecimento e somos motivados pelos valores tradicionais de trabalho duro e árduo, como a base de nossas preferências. Estes conviverão muito melhor com um peso maior para o lado da Vida Profissional, especialmente, quando seus comportamentos são orientados por uma reputação prudente e ambiciosa que reforçam sua ‘dedicação total a você’ ou melhor, a ‘eles’.

Outras pessoas, igualmente inteligentes e mentalmente sadias, necessitam de constante interação com pessoas, de preferência em reuniões sociais divertidas, com um bom bate-papo, cervejinhas e música. Para esses, o trabalho é um meio para se obter aqueles frutos do sucesso, não um fim em si mesmo. Mais impactante ainda quando essas pessoas são extrovertidas e focadas em seus relacionamentos, preocupando-se em satisfazer as necessidades e expectativas daqueles que amam. São pessoas geralmente tranquilas e satisfeitas com o que têm. Para essas, o pêndulo puxa mais para o lado da Vida Pessoal e Familiar.

Enfim, o paradoxo, ou dilema atroz para alguns, torna-se insuportável quando queremos forçar nosso estilo de vida na direção contrária à natureza de nossas motivações e de nossa personalidade.

Infelizmente, aqui não se aplica o slogan famoso do cartão de crédito – cada opção tem sim seu preço. Depende de decidirmos quanto estamos dispostos a pagar e o preço será menor se estivermos buscando continuamente nosso autoconhecimento.

Com Vyaestelar

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Sinais para saber se está na hora de encontrar um novo emprego

Independentemente da sua idade, experiências ou conquistas, provavelmente já passou por sua cabeça a possibilidade de mudar para uma nova carreira em algum momento de sua vida.

O LinkedIn analisa que dos 313 milhões de membros, 25% estão ativamente procurando um novo emprego, enquanto que 60% procuram passivamente – pessoas que não estão proativamente procurando um emprego, mas consideram seriamente avaliar oportunidades.

Nós, seres humanos, somos naturalmente programados para sentirmos medo e evitarmos as mudanças e o desconhecido que vem acompanhado delas, mesmo quando estamos decididamente infelizes com a situação atual. É extremamente difícil abandonar um emprego, não importa o quão tedioso ou monótono ele seja. Para ajudá-lo a decidir se está na hora de trocar de emprego, confira a seguir três sinais claros que provavelmente demonstram a necessidade para pensar em mudanças na carreira:

  • Você não está aprendendo. Estudos revelam que a progressão mais satisfatória rumo ao amadurecimento envolve trabalhos que estimulam a mente em um aprendizado contínuo.
  • Sua performance está piorando. Se você estiver estagnado, trabalhando com sono e fazendo as coisas no piloto automático, então é possível que sua performance já esteja em um nível abaixo do esperado. Mais cedo ou mais tarde essa rotina irá afetar seu currículo e sua empregabilidade.
  • Você não se sente valorizado. Mesmo quando funcionários estão satisfeitos com o salário e perspectivas financeiras, eles não apreciarão o trabalho a não ser que se sintam valorizados, especialmente por seus gestores. Pessoas que se sentem depreciadas no trabalho estão mais propensas a assumir comportamentos contraprodutivos, que prejudicam a organização.

Claro que há diversos outros sinais que podemos prestar atenção. Há muitas outras razões válidas para considerar uma mudança na carreira, como os conflitos entre a vida pessoal e profissional, pressões financeiras, crise nas empresas ou realocações geográficas.

No final do dia, os problemas do mundo real tendem a carecer de soluções objetivas e claras. As respostas acabam dependendo das consequências e o quão satisfeitos estaremos com o resultado, e ambos são difíceis de prever. Como Abraham Lincoln disse, “a melhor maneira para prever o futuro é criá-lo”, portanto, a única maneira para saber se uma mudança na carreira é a decisão certa para você, é ir em frente.

Com HBR

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Qual metodologia é mais eficaz para entrevistas baseadas em competências?

No último post, abordamos uma pequena lista de três ingredientes estudados pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan que indicam o grau de empregabilidade de um candidato. Para seguir com esse tópico, vamos discorrer sobre como a entrevista com base em competências é uma ótima ideia, no entanto, raramente é executada de forma adequada.

A metodologia mais eficiente de entrevistas baseadas em competências, é focar em comportamentos passados para predizer a probabilidade de a pessoa apresentar o comportamento almejado no futuro.  Por exemplo, pedir para o candidato contar um ou mais casos em que se deparou com um cliente ou colega difícil ou uma situação de conflito desafiador e descrever em detalhes a situação, o que fez e qual foi o resultado é mais eficaz do que fazer perguntas teóricas ou hipotéticas do tipo: Como você agiria se tivesse que lidar com um cliente difícil? O que a pessoa diz que faria pode não ter nenhuma relação com a forma que ele de fato agiu em situações extremas desta natureza. Os candidatos conseguem inventar respostas lindas para encantar o entrevistador, mas pode ser mais difícil criar na hora situações reais e concretas que já viveu; um bom entrevistador consegue captar a realidade das situações relatadas, fazendo perguntas complementares.

De qualquer maneira, uma vez que as entrevistas mais eficazes são estruturadas e pontuadas de acordo com os critérios pré-definidos, geralmente elas podem ser substituídas por testes psicométricos, que também são mais rápidos e rentáveis. Os candidatos que passaram por uma triagem avaliando estes três ingredientes básicos de empregabilidade podem ser entrevistados em outros aspectos mais específicos do cargo-alvo.

Além disso, além do básico da empregabilidade que separa os “criadores de problemas” dos funcionários que contribuem para os resultados, o que importa para os empregadores não é o tanto de competências que a pessoa já tem, mas qual é seu potencial para aprender e se desenvolver naquelas e em outras competências relevantes para sua empresa, o que pode ser avaliado de forma mais eficaz por testes de personalidade do que por meio de um currículo ou entrevista.

As competências acima são necessárias, mas não suficientes, para o sucesso. Na verdade, o mundo real é cheio de exemplos de pessoas competentes, que apesar disso, acabam tendo baixo desempenho ou até mesmo descarrilam em suas carreiras. Estes casos de talentos desperdiçados podem ser encontrados em todas as culturas, setores e organizações.

Muitas vezes, esse problema está relacionado principalmente à motivação e alinhamento entre os valores do indivíduo e aqueles da organização. Menosprezar a importância destes elementos, tanto pelo candidato quanto pelo selecionador, é preparar o terreno para um eventual fracasso, por mais competente que ele/ela seja naqueles 3 ingredientes básicos da empregabilidade quanto para o desempenho de outras demandas comportamentais ou funcionais. Selecionar uma pessoa extremamente liberal e carente de espaço para inovar e criar para trabalhar numa estrutura extremamente conservadora e tradicionalista, que prefere “preservar o jeito que sempre fizemos as coisas por aqui”, é decretar a infelicidade e consequentes problemas de desempenho que culminam em uma rotatividade custosa em recursos financeiros e desgastes emocionais.

Assim o sucesso em uma carreira que interessa tanto aos empregados quanto aos empregadores, é medido pelo grau de atendimento dos três ingredientes da empregabilidade, do uso eficaz e engajado das competências específicas de cada cargo e da compatibilidade entre as motivações e valores dos indivíduos com a carreira almejada e a cultura organizacional em que será inserido(a).

Roberto Santos

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Os três ingredientes para a empregabilidade

Quando descrevemos pessoas consideradas como talentos de uma empresa, geralmente incluímos dois elementos: a competência (funcional e comportamental) e a paixão pelo que se faz – aquele famoso “brilho no olho” que leva as pessoas altamente motivadas a entregar aquele “algo a mais” – típico de pessoas engajadas. Quando falamos em competências, pensamos na clássica definição que engloba o “CHA” de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, ou em outras pessoas, o que a pessoa sabe, o que ela sabe fazer e o que, quanto e como ela quer fazer o que sabe e sabe fazer.

Em um processo seletivo, podemos não ter tempo de investigar todos os aspectos ligados às competências e a avaliação da “paixão”, ou brilho no olho, tende a ser subjetiva – além do que, o brilho pode estar presente apenas na entrevista, logo se apagando quando o novo colaborador se encontra na vida real da empresa.

A despeito da complexidade dos processos seletivos, há uma pequena lista de três ingredientes estudados pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan que indicam o grau de empregabilidade de um candidato, independente do cargo específico ao qual está concorrendo. Estas competências básicas para a empregabilidade genérica, são avaliadas por meio de uma entrevista comportamental ou mais economicamente, por meio de um instrumento chamado “Hogan ACESSO” – são: Confiabilidade, Compostura e Foco no Cliente.

Confiabilidade: Esta competência é aquela que descreve um “bom cidadão corporativo” – aquele funcionário de integridade comprovada, que segue as normas e regulamento, que aceita a supervisão, que conclui as tarefas que lhe são delegadas e que evita riscos desnecessários quando faz o seu trabalho. As pessoas com resultados altos nesta competência tendem a ser consistentes, confiáveis e autodisciplinadas. Pessoas com resultados baixos tendem a ser impulsivas, distraídas e possivelmente contestadoras – nem sempre de forma positiva.

Compostura: Esta competência tem a ver com o grau que uma pessoa parece calma, de temperamento estável e bem humorada na maioria das situações. As pessoas competentes neste ingrediente parecem lidar bem com estresse e pressão, mantendo-se estáveis, sob controle e calmas, e tendem a exercer uma influência calmante sobre o outros. Aquelas pessoas com dificuldades nesta competência tendem a ser tensas, temperamentais e sensíveis e seu desempenho pode ser prejudicado quando elas estão sob estresse.

Foco no Cliente: O grau em que uma pessoa pode prover um bom serviço ao cliente – interno ou externo — quando necessário; não se trata de ser falante e amigável — muitos introvertidos são bons em serviço ao cliente e muitos extrovertidos são ruins. As pessoas competentes tendem a ser educadas, atenciosas e pacientes em suas interações sociais, mesmo com clientes difíceis. As pessoas com deficiência nesta competência tendem a parecer distraídas, tensas, negligentes e possivelmente rudes quando lidam com conflitos interpessoais.

Quando não possuímos um instrumento cientificamente validado como o Hogan para predizer o uso destas competências básicas, em complemento a uma boa entrevista, então a responsabilidade do selecionador é potencializada. A entrevista com base em competências é uma ótima ideia, mas elas raramente são executadas de forma adequada.

Não perca no próximo post, trataremos com mais profundidade sobre metodologias de entrevistas baseadas em competências.

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Será que sou a bola da vez?

por Roberto Santos

Veja neste texto quatro perguntas-chaves que você tem de fazer para saber se sua bola está indo em direção à caçapa…

Não, não se trata de um manual do jogo de sinuca ou bilhar nas empresas. Porém, muitas vezes como profissionais, nos colocamos em uma “sinuca de bico”, e viramos a bola da vez nos planos macabros de redução de quadro das empresas. E daí as perguntas: “Por que eu?”, ou “Mas por que meu chefe nunca me falou nada sobre meu desempenho?”

Nesses dias de crises financeiras globais, a sombra dos “cortes de pessoal” é inevitável. As reestruturações dos quadros das empresas muitas vezes se baseiam em planos macabros, dramáticos e, às vezes, resvalam na comédia se não tivessem consequências trágicas para muitos.

Quando a primeira saída utilizada pela empresa é a redução de pessoal, ou seja, abrir a torneira de seu “mais valioso patrimônio”, deixar esvair seu capital intelectual, ela pode se transformar em um círculo vicioso, uma tremenda comédia de pastelão. Aí, pouco tempo depois, é preciso contratar, a um preço muito mais alto, as mesmas competências no mercado, e ainda por cima, integrá-las a seus sistemas e sua cultura.

Muitas vezes, entretanto, não há outro remédio senão a demissão, ou a sangria, como antigos curandeiros recomendavam, para preservar a vida do paciente. Dentro desse cenário inevitável, seus habitantes se perguntam em seu sono mal dormido: “Será que sou a bola da vez?”. Normalmente, algumas pistas nos levariam a estarmos mais preparados para o acontecimento derradeiro. Infelizmente, às vezes não estamos preparados para enxergar ou escutar, seja porque estamos muito concentrados em nosso trabalho, seja porque nossa arrogância e excessiva autoconfiança nos incapacitam temporariamente, até que se torne tarde demais.

Essas vozes no ar, podem ter significados diferentes, dependendo do nível do cargo da pessoa em questão, mas de uma maneira geral, alguns sinais são frequentes e simples de serem descobertos, basta fazer a si mesmo algumas perguntas:

1ª) Tenho recebido algum feedback sobre o meu trabalho?

Às vezes, nenhum feedback pode ser até pior do que um feedback negativo, cercado de alguns positivos. Se for este o caso, peça. Você tem direito a um retorno – de reconhecimento ou de redirecionamento — sobre seu desempenho e com isso demonstra interesse na opinião do superior pelos resultados de seu trabalho, o que é sempre positivo. Mas cuidado para não ficar se defendendo dos feedbacks de redirecionamento! Procure esclarecimentos com exemplos, agradeça e se comprometa a agir de forma diferente, pedindo uma nova “audiência” depois de uns três meses.

2ª) Minha frequência em encontros importantes, reuniões, almoços e momentos de decisão tem sido diminuída?

Esse é um sinal amarelo que está quase vermelho, e você precisa descobrir a causa. Fazer uma autoavaliação de seu comportamento e, de preferência, humildemente, pedir um feedback àquele que em algum momento lhe foi mais próximo, podem ser boas fórmulas de não levar uma trombada no cruzamento das reestruturações. Demonstre interesse pelo que está acontecendo, ofereça-se a participar de projetos e reuniões para saber se está sendo esquecido, preterido ou simplesmente abandonado na geladeira.

3ª) Vivo tendo conflitos com o meu chefe?

Conflitos são naturais nas empresas. Não devem ser evitados. Entretanto, é preciso tomar cuidado e evitar que resvalem para o nível emocional que pode deixar marcas e levar a uma situação em que a Razão vai para o espaço. Nesses casos, é preferível baixar o orgulho logo que a poeira assentar e limpar os restos, antes que seja tarde demais. Dar o primeiro passo para buscar entender a causa do conflito e propor novas bases de relacionamento seria o mais sensato e saudável para sua carreira.

4ª) Será que sempre acato as ordens superiores, quase que cegamente, pensando que isso pode evitar a demissão?

Não há resposta única para esta questão. O limite são seus valores pessoais. Todos temos responsabilidades, entretanto, temos também nossos valores pessoais, forjados ao longo de nossa educação. Uma vez que cedemos nesses valores mais sagrados, podemos nos tornar a “bola da vez” de nossa consciência e a partida poderá estar perdida mais cedo ou mais tarde. O melhor é procurar outra empresa onde se jogue limpo.

Em todas as situações, é possível recorrer a um último recurso: a “política de portas abertas”, isto é, a possibilidade de procurar um escalão superior, quando alguma situação de conflito não se resolve. Apesar de parecer um recurso extremo, deve-se recorrer a ele, pois há chefes que filtram não só as informações desnecessárias ao nível acima, mas também aquelas que não lhes convêm. E como se diz popularmente: “perdido por um… perdido por muitos”. Abrindo o jogo com transparência, você poderá até evitar ir para a caçapa prematuramente.

Com Vyaestelar

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